随着一个产业的日趋成熟，进入的壁垒也随之日益削减，这样，原本存在的高额利润就被不断削薄，走向行业的均衡利润。从垄断利润走向平均利润，是一个利益框架的调整过程，对厂商和渠道而言，这一过程一点也不轻松。而且，由于非理性因素或动物情结（animal spirits）的存在，调整的曲线有时并非平滑地下挫，往往存在调节过度（overshooting）的问题，对既得利益者来说，这不啻于世纪冰川的来临。如何“获救”呢？尤其是渠道。

    从利润公式说起

无论对厂商还是渠道而言，都有一个基本的利润等式，即：利润总额=单位利润*销量。在IT市场的发育初期，IT产品作为一种稀缺资源，能够形成卖方市场，而且，渠道商也寥寥可数，几乎无法闻得“战马的嘶鸣”，此时的市场是一种和美的状态。在这一时期，厂商和渠道所做的工作就是“跑马封地”，多的是一种豪情万丈，日日千里。那是一个有着高额利润的回报时期，据说利润率可达百分之一百五十以上。对厂商和渠道而言，即使在“量”上不做大的突破，高的利润总额也能得到稳定的保证，根本无须为生计操心费神，他们是“奢华的贵族”。

可是，俗语道“富不过三代”，讲的是事过境迁，世事沧桑，如果不求变通，不图强大，“祖宗的家业”是会衰败的。在IT领域，“三代”的周期被大大缩短，昔日风光无限的公司今日可能苟且“以粥度日”,甚至已从世间消逝，聊以作为记忆和谈资。这一切都源于市场的变化：市场日益成熟，消费者渐趋理性。竞争的激烈使得单位利润被摊薄，昨日的贵族也不得不感叹“市（市场之市）风日下”，“买卖越来越难做”。

    我们回到利润的基本公式，可以知道，即使在单位利润下降的情况下，如果在销售量上有大的突破，从“走量”上做文章，依然可以找到光明的出口，获得新生，从而达到“自救”。

    再谈“走量”问题

    影响“走量”的因素很多，归纳起来，有如下几条：

1、 由总体宏观经济运行状况所决定的有支付能力的需求量的大小；

2、 产品市场的饱和程度，包括与此相关的同质性产品和相关厂商的数目；

3、 消费者自身的消费偏好；

4、 产品的品牌，技术和服务；

5、 价格因素。

    前三条是厂商和渠道所无法左右的，我们称之为客观因素或客观环境。我们能做的，只能从第四第五两条找出路。因而，品牌的树立和维护，技术的更新与升级，以客户为中心的服务理念以及价位上的优势，成为了厂商和渠道“奋力前行”的指针。但是，品牌、技术、服务和价格四者能否兼得？前三项无一例外，品牌、技术、服务都涉及成本费用问题（增值服务作为利润的一个分支，这里不做讨论），这和价格优势是相悖的。

    如何获得价位上的优势，在很多时候，是“走量”首先要考虑的。正常情况下，低的价位能拉动“量”的放大，但此时，还涉及两个问题，即价格弹性和成本底线。当价格下调到一定的限度后，需求会缺乏弹性，此时的价格下降只能使得销量有些微的变动，甚至不动，这样，价格下调引致的利润损失不能通过销量的上升来抵补，价格下降策略也就走到了它的尽头。另外，成本底线也限制着价格的下调，成为一条警戒线。以低的投入获取高的回报是一个经济效益问题，其中，成本的管理和控制是一个重要的环节。在此，我们舍弃生产成本与管理成本，将焦点聚集于流通领域，即关注渠道。

    渠道的价值与出路

    渠道正经历着阵痛,人们戏谑称其为“没落的贵族”。其实，经济领域和政治领域有太多的相似。在政治领域的转型过程中，有时要将一个阶级或阶层彻底消灭，而有的时候是对其进行合理的改造并加以利用。消灭或改造，要视其具体情况而定，主要的判断标准是：它是否还有生存延续的价值。这一理论同样可以“移植”到经济领域，用在传统渠道身上。

    从现实情况来看，渠道的价值依然为厂商和社会所认可。而且，渠道愈来愈成为企业的核心竞争力之一，从以下的案例当中，我们可以找到有力的佐证：

    1、最近，三星显示器对东北大区的渠道资源进行整合，以原总代红网公司为基础，联合下游代理商，在沈阳、大连、长春、哈尔滨建立了四个销售平台，红网与其下游代理商以股份合作的方式进行平台公司的组建，原下游代理商仍行使其职责，发挥其功能。这样，既适应了渠道“扁平化”的要求，又结成了休戚相关的利益联盟。正如哈尔滨一公司老总所言，一方面，这样的建制有利于避免恶性的竞争，维护健康的市场秩序，保证了渠道稳定了利润来源；另一方面，代理商有了双重的身份，扮演双重的角色，他们既是自己原公司的老总，又是平台公司的股东。这样，在平台的运作过程中就能尽量减少摩擦和阻力，在帐期、资质上做到相互的信任，从而更好地形成合力，把市场做大、做好。而对股东来说，可以获取双份的收益——自己公司的利润和平台公司的股息及分红。

    2、最近，奇丽宏通召开全国渠道大会，“招蜂引蝶”，在全国二十多个城市进行巡展，开展“1988活动”——15寸LCD的奇丽显示器以1988元的超低价格“掠夺”渠道商和消费者的眼球。据奇丽副总DAVID介绍，此举措旨在整合渠道资源，从而增强渠道的向心力。奇丽承诺，后续将给渠道更多的资源，做好市场支持。    3、据报道，SONY公司正在实施稳健而简捷的“遇舞步”：其渠道构架简单清晰——总代加二代，前者主抓外贸商务，后者不压货，盯项目，不慌不忙，小步快跑地走单。SONY将更加重视对总代实力的培养提升，同时加大对二线渠道业务的支持。

    以上三例仅为渠道价值得到承认的豹之一斑，但它们从不同的侧面证实了渠道存在的理由。问题的关键在于：与旧的理念和操作手法相比，是抱残守僵，墨守陈规，还是求变通，换一种活法。

   敢问路在何方

渠道的出路在哪儿呢？按当前的态势，传统的渠道商大致走了如下三条路子：一是金蝉脱壳，选择全身而退，“我玩不起，我躲还不行吗”，从此远离IT的喧嚣纷扰，比如去开饭馆桑拿浴。二是明修栈道，暗渡陈仓，表面上还是渠道商，其实自己的主业已经做了转移，如做系统集成、软件开发等等，开辟新的利润增长点，即目前炒得欢噪的服务转型。三是移花接木，充分利用上家和下家的资源，顺应渠道发展的趋势，相时而动，做好资源的整合，诸如嘉禾模式、红网模式，将渠道做到家。

来源：东北新闻网